Founders主理人：我从研究 400 多位创始人中学到了什么？丨Sequoia Capital
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Founders主理人：我从研究 400 多位创始人中学到了什么？丨Sequoia Capital
Founders主理人：我从研究 400 多位创始人中学到了什么？丨Sequoia Capital
用户4242用户42427月23日修改
原创 Capihom Capihom 晚点再听LaterCast2026年7月22日 21:26 北京
我们每天为你更新硅谷最新的 AI 创业与科技播客总结，让你与前沿保持同频。全文约 3800 字，如果你现在没有空，试试转成播客稍后再听
"如果把所有东西压缩成一个词，就是专注。"
"点子来自人，所以人比点子更重要。"
"在场上待得足够久，你才有 机会等到好运。 "
David Senra 用十年时间做《Founders》播客，读过 400 多位创始人的传记，最近又开始面对面采访仍在经营公司的那批人。Dana White、Ed Catmull、Michael Dell、Tony Xu 和 Rick Rubin，都在他的观察范围里。红杉资本这场对话想追问的是：这些人究竟有没有共同公式？Senra 的答案比常见的创业清单简单，也更难做到。创始人可以有完全不同的性格、家庭和管理方式，真正反复出现的，是对一个问题长时间的专注，以及不随外界噪声改变方向的能力。
专注的代价，是拒绝你也想做的好事
Senra 把 400 多位创始人的共同点压缩成一个词：专注。他们和普通人的差别，首先是专注程度高得惊人，很少四处张望，也不太关心别人正在用什么方法做同一件事。他给这套状态起了一句很短的名字：“让世界静音，然后建造你自己的世界。”外界仍然存在，只是不再随时拥有改写你计划的权力。
"如果把所有东西压缩成一个词，就是专注。"
Jony Ive 曾问 Steve Jobs，怎样才算真的专注。Jobs 让他回想，有多少件自己很想做、而且确实是好主意的事，因为会分散最重要的目标，最终还是说了不。 拒绝坏主意很容易，专注发生在两个好主意冲突的时候。 这也解释了为什么“忙很多项目”与真正的投入看起来相似，长期结果却可能完全不同。
Dana White 没学商业，只做自己想看的比赛
19 岁时，Dana White 还在波士顿一家酒店做门童，自认一事无成，唯一确定的是喜欢拳击。他决定搬到拉斯维加斯，从格斗行业里任何能接到的工作做起，后来开始管理 UFC 选手。当一名选手迟迟拿不到钱，他打电话催款，电话另一头只回了一句：“根本没钱。”White 挂断电话，马上联系 Fertitta 兄弟，提出干脆把整个 UFC 买下来。
"让世界静音，然后建造你自己的世界。"
他们花 200 万美元买下公司，前六年持续亏损，又投入约 4000 万美元，才终于开始赚钱。二十多年后，UFC 签下接近 80 亿美元的转播权协议。White 告诉 Senra，自己从没读过商业书，也几乎不听商业播客；他不懂售票和制作时，就从一个格斗迷的角度做出自己想看的比赛。 他最初无法预测 80 亿美元的结果，只能确认自己愿意在这个行业里一直待下去。
公司第一次盈利时，White 看到合伙人的薪酬写在白板上，发现自己能拿到 100 万美元，已经觉得成了富人。这个细节让 Senra 印象很深：White 的目标并非算出财富终点，他只是从门童、经纪人到赛事经营者，一直沿着同一个兴趣往前走。收入增长得再快，也没有把他的注意力带离格斗本身。
别模仿 Jobs，先找到你和问题的匹配
Spotify 创始人 Daniel Ek 创业早期曾花很多时间模仿 Steve Jobs，后来才发现那套性格穿在自己身上并不合适。Ek 更像教练，也更习惯团队合作。他现在和 Senra 一起研究创始人原型，希望从历史案例里归纳出六到八种常见类型，让创业者能找到与自己相似的人，而不是把当下最耀眼的创始人当成统一模板。
"没有一种正确的方法，可能有一百种，你得找到适合自己的那种。"
Ek 更看重“创始人与问题的匹配”。Demis Hassabis 与 DeepMind 是 Senra 举出的典型例子：那家公司像是他此生必须完成的一件事。这样的匹配比外在性格更可靠，因为强硬、温和、擅长社交或不善表达，都可能带出好公司。 访谈 400 个人之后，Senra 仍然只看到重复出现的模式，没有找到一套人人可用的公式。
这也是 Senra 拒绝“创始人必须来自破碎家庭、必须难相处、必须属于某种人格”的原因。有人靠童年留下的缺口前进，也有人有稳定家庭；有人像 Jobs 一样强势，也有人像 Ek 一样善于组织团队。借来的性格会让人离自己的优势越来越远，清楚自己的工作方式，反而更容易找到合适的搭档和问题。
看项目之前，先判断这个人会不会想办法
如果让 Senra 做投资，他说自己甚至不想先听公司叫什么、产品做什么，只想判断眼前这个人会不会想尽办法把事情做成。Ed Catmull 在 Pixar 经常问团队：点子和人，哪个更重要？他的回答很直接，点子来自人。一个平庸团队拿到好点子，可能把它做坏；一个好团队拿到普通点子，会修正它，或者干脆换掉重来。
"点子来自人，所以人比点子更重要。"
Ed Catmull 还告诉 Senra，Jobs 曾让两名 Pixar 董事离开，理由是他们从不反对自己。对 Jobs 来说，一个永远点头的人无法提供额外价值。他需要身边的人在判断不同的时候明确顶回来，因此“难相处”并不自动等于糟糕的合作，问题要看分歧能否帮助产品变好。
这不等于每家公司都只能有一位创始人。Carnegie Steel 的日常经营依赖 Henry Clay Frick，Rockefeller 也聚拢了一批曾经创业的人做合伙人；真正反复出现的，是公司里往往有一股最强的驱动力。Charlie Munger 承认 Warren Buffett 是百年一遇的投资天才，因此愿意收起自己的锋芒，让 Buffett 成为那台发动机。 好的搭档关系不必平均分配存在感，双方要知道谁在什么问题上拥有更强判断。
负面自我对话能点火，却不适合跑完全程
不少顶尖创始人靠不满足驱动自己。Jensen Huang 会对着镜子问“你为什么这么差”，Elon Musk 形容自己的大脑像一场风暴。DoorDash 创始人 Tony Xu 遇到好消息会庆祝一天，可晚餐还没结束，脑子已经转向另外 17 件没做好的事。这种力量确实能把人推得很远，也很容易让成功失去被感受的时间。
"你的燃料来源必须改变，因为它也可能摧毁你。"
冒名顶替感则是另一回事。Atari 创始人 Nolan Bushnell 曾告诉年轻的 Jobs：“只要你表现得像在掌控局面，其他人就会相信你确实掌控着。”Senra 没有声称优秀创始人都不紧张，他自己录节目时也会紧张；更有用的做法，是在不确定仍然存在时继续行动，不让内心的怀疑替自己做决定。
连续创办过八家十亿美元公司的 Brad Jacobs 提醒 Senra，负面驱动力已经不再服务于他。Senra 已经找到愿意做一辈子的工作，新的燃料可以来自创造本身：做一件自己喜欢、对世界有用、也愿意为之自豪的东西。这个提醒让他逐渐停下惩罚式的自我对话。 想做五年，恐惧也许够用；想做三十年，动力必须能够再生。
AI 放大个人能力，也放大专注的回报
Michael Dell 从 19 岁、1000 美元起步，一路经历互联网、搜索、SaaS 和移动时代，却告诉 Senra，这次 AI 带来的变化确实不同。公司需要的人数、组织形状、薪酬方式和计划周期都会改变，熟练使用工具的人可能产生过去几十倍甚至上百倍的价值。Senra 引用 Naval 的判断：在无限杠杆的时代，一个人越接近自己手艺的最前沿，获得的回报越大。
"在无限杠杆的时代，站在手艺的最前沿会非常重要。"
Jack Dorsey 正在尝试一种更激进的组织形态：减少职级和传统组织图，让 AI 系统位于公司中间，员工负责输入背景并在外圈提供判断。目前由系统做出的决定可能只有 5% 到 10%，但 Dorsey 预期这个比例会逐渐翻转。无论比例怎样变化，人需要提供的东西都更接近上下文和判断，而非层层传递指令。
AI 原生公司的速度也带来一个诱惑：既然试错更便宜，就同时做十几个产品。Senra 对此保持警惕，Harvey、Lovable 和 ElevenLabs 已经做出很强的产品，但公司还年轻，能否成为耐久的生意需要时间证明。 门变成了双向门，不代表每一扇都值得推开；更快地尝试，仍然要服务于同一个长期方向。
所谓品味，先表现为认真听别人说话
AI 圈很爱谈创始人的“品味”，Senra 认为这项能力确实存在，但它未必表现为更会表达。音乐制作人 Rick Rubin 从 18 岁做音乐到六十多岁，跨到播客后仍然很出色。Senra 观察到，他把音乐工作里最重要的能力带了过来：专业地倾听。很多人听别人说话时已经在准备回应，Rubin 会先放下判断，把注意力完整交给眼前的人。
"他的核心能力，是做一个专业的倾听者。"
Senra 读传记时也采用类似方法。他不先设框架，看到一句让自己停下来的话就画线，第二次读仍然觉得有意思，才放进节目。传记可能经过美化，作者也会遗漏让自己难堪的部分，他并不把它们当历史考试；只要其中一个做法能帮助今天的经营者解决问题，它就有使用价值。 品味来自持续筛选：面对大量材料，能认出哪一处值得继续追。
Broadcom CEO Hock Tan 对事后总结出来的“宏大战略”同样怀疑。他说自己无法在二十年前预测今天，只是在机会出现时做了一个决定，走到下一层后再看还能做什么，后来回头才形成一条看似完整的战略。Senra 因此很少追逐社交媒体上当天最流行的创始人标签，他更信任持续行动中暴露出来的判断。
长期主义听起来温和，实际代价很高
研究 400 多位创始人后，Senra 只能想到三个人拥有他所说的平衡生活。Phil Knight 和 Sam Walton 都在晚年回看家庭代价，却仍承认如果重来一次，很可能还会做出同样选择。Demis Hassabis 的一天更直观：白天在办公室工作，晚上陪家人吃饭，深夜十一点到凌晨四点再完成一轮思考，然后睡觉，第二天重新开始。
"在场上待得足够久，你才有机会等到好运。"
Senra 还观察到，卖掉自己最好的一家公司，再到五六十岁试图复制当年的魔法，成功者很少。许多人无法真正退出，只能把全部精力投向第二、第三或第五好的主意，结果始终追不上过去的作品。正因如此，他对“快速创办、做大、卖掉、再来一次”的路径保持保留，最好的问题通常值得比一次退出更长的时间。
Senra 不把这种代价包装成普遍建议。他更在意一个人是否清楚自己是谁、想在世界上做什么。Dana White 当年无法预见流媒体，也算不出未来的 80 亿美元协议，只是一直留在格斗行业里处理眼前的机会。SpaceX 已经做了二十五年，Elon Musk 也没有在第一轮成功后把它卖掉再换新故事。 许多创始人最终追求的是控制权，钱往往在产品持续改善他人生活后成为结果。
写在最后
Senra 没有从 400 多个人身上整理出一张成功配方表。更可用的提醒，是找到自己愿意长期解决的问题，拒绝那些同样诱人的岔路，再把负面燃料换成可以持续的创造欲。机会不会按计划出现，但方向足够稳定，人才有可能在它出现时仍留在场上。
内容来源："What David Senra Learned Studying 400+ Founders"丨Sequoia Capital（嘉宾：David Senra，《Founders》播客主理人）