创始人模式｜Paul Graham

原文：https://paulgraham.com/foundermode.html

翻译：Gemini

在上周 YC 举办的一场活动中，Brian Chesky 的演讲令所有与会者印象深刻。我之后与大多数创始人交流时，他们都认为这是他们听过的最精彩的演讲。Ron Conway 平生第一次忘记做笔记。我在这里不想复述整个演讲，而是想探讨它引发的一个问题。​

Brian 演讲的主题是，关于如何管理大型公司的传统经验是错误的。随着 Airbnb 的发展壮大，一些好心人建议他，为了实现规模化运营，公司必须以特定的方式进行管理。他们的建议可以乐观地概括为“聘用优秀的人才，并给予他们充分的空间去施展”。Brian 采纳了这个建议，结果却是一场灾难。因此，他不得不自己探索出一条更好的道路，他参考了 Steve Jobs 管理 Apple 的方式。目前来看，这条道路似乎是行之有效的。Airbnb 的自由现金流利润率现在位居硅谷前列。​

参加这场活动的听众包括许多我们投资过的最成功的创始人，他们纷纷表示自己也经历过类似的情况。在公司发展过程中，他们也曾收到过同样的管理建议，但这非但没有帮助公司，反而带来了负面影响。​

为什么这么多人都给这些创始人提出了错误的建议？这对我来说是一个巨大的谜团。经过一番思考，我终于找到了答案：他们所接受的建议是如何管理一家并非由自己创立的公司——如果你只是一个职业经理人，该如何管理一家公司。但这种模式的效率非常低下，以至于创始人会觉得它漏洞百出。创始人能够做一些职业经理人无法做到的事情，不做这些事情会让创始人感到不安，因为这的确是错误的。​

实际上，存在两种截然不同的公司管理方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也默认将初创企业的规模化等同于转向经理人模式。但我们可以从尝试过经理人模式的创始人的失望情绪，以及他们努力摆脱这种模式并取得成功的案例中推断出另一种模式的存在。​

据我所知，目前还没有任何书籍专门探讨创始人模式。商学院也不知道它的存在。到目前为止，我们所掌握的仅仅是少数创始人根据自身经验进行的探索。但现在我们明确了目标，就可以开始系统地研究它了。我希望在未来几年内，创始人模式能够像经理人模式一样被人们深入理解。我们现在就可以预测它的一些特点。​

经理人被教授的管理公司的方式类似于模块化设计，他们将组织架构图中的子部门视为黑盒子。他们告诉直接下属需要做什么，至于如何完成则完全交给下属自行决定。他们不会干预下属工作的具体细节，因为这会被视为微观管理，是不被提倡的。​

“聘用优秀的人才，并给予他们充分的空间去施展”。这种说法听起来很棒，不是吗？但实际上，根据众多创始人的反馈，这种做法往往意味着：聘用一些装腔作势的职业人士，让他们将公司引向深渊。​

我在 Brian 的演讲中以及之后与创始人交流时都注意到一个共同的感受：被“煤气灯操纵”。创始人感到自己被来自两方面的人“煤气灯操纵”——那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的人，以及那些在他们按照这种模式管理公司时为他们工作的人。通常情况下，当周围的人都反对你的观点时，你应该首先假设自己是错的。但这属于少数例外情况之一。没有创业经验的风险投资人不知道创始人应该如何管理公司，而 C 级高管作为一个群体，其中不乏世界上最擅长欺骗的人。[1]​

无论创始人模式的具体内容是什么，有一点非常明确，它将打破 CEO 只能通过直接下属与公司进行沟通的原则。“跳级”沟通将成为常态，而不是一种罕见到需要专门命名的做法。一旦你摒弃了这种限制，就会出现大量不同的管理方式可供选择。​

例如，Steve Jobs 曾经每年为 Apple 最重要的 100 名员工举办一次务虚会，而这 100 人并非组织架构图上职位最高的 100 人。你能想象在一家普通公司推行这种做法需要多么强大的意志力吗？然而，试想一下这种做法所能带来的巨大价值。它可以让一家大型公司保持初创企业的活力。如果这种务虚会没有效果，Steve Jobs 想必也不会坚持举办。但我从未听说过其他公司采用这种做法。那么，这究竟是一个好主意还是一个坏主意呢？我们仍然不得而知。这恰恰反映了我们对创始人模式的了解是多么匮乏。[2]​

显然，创始人无法以管理 20 人公司的方式来管理一家拥有 2000 名员工的公司。他们必须进行一定程度的授权。自主权的边界在哪里，以及这些边界有多么清晰，可能会因公司而异。甚至在同一家公司内部，随着经理人逐渐赢得信任，这些边界也会随着时间的推移而发生变化。因此，创始人模式将比经理人模式更加复杂，但它也将更加有效。我们已经从那些摸索前进的创始人的实践中看到了这一点。​

事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们真正理解了它，就会发现许多创始人实际上已经非常接近这种模式了——只是他们在实践过程中，他们的做法被许多人视为古怪甚至更糟。[3]​

有趣的是，我们对创始人模式知之甚少，这反而是一个令人鼓舞的现象。看看创始人迄今为止取得的成就，要知道，他们是在面对大量错误建议的逆境中取得这些成就的。试想一下，如果我们能够指导他们像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那样管理公司，他们将会取得多么辉煌的成就。​

注释​
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[1] 更委婉的说法是，经验丰富的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为任何了解这个世界的人都不会对此提出异议。​

[2] 如果这种务虚会的做法变得如此普遍，甚至连政治主导的成熟公司也开始这样做，我们就可以通过受邀者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。​

[3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。那些连应该委派的事情都无法委派的创始人会以创始人模式作为借口。或者那些不是创始人的经理会决定他们应该尝试像创始人一样行事。这在某种程度上可能有效，但当它不奏效时，结果会很混乱；模块化方法至少限制了一个糟糕的CEO可能造成的损害。​

创始人模式 ｜Paul Graham​

创始人模式｜Paul Graham